谈起订单评审，笔者不禁想到了南宋思想家朱熹《观书有感》中的两句诗：“问渠哪得清如许?为有源头活水来。”
在工厂的日常管理中，毋庸置疑，订单似渠，货似水，那么，订单评审似闸，起着保障及时出货的作用。
订单评审怎样进行呢？
一、订单评审的内容及责任部门
1.满足客户各项基本需求（如产品功能、价格、服务、交易条件等）的能力及完成时间、客户资料完全准确性和完整性，由营销部主导财务部协助完成初步评审。
2.现有生产技术满足订单要求的能力（含机器设备、模具、治具、夹具等），由工程部完成评审，不能达成但需接单时由开发部、工程部共同完成评审。
3.现有人员、物料、产能（总体、各工序）满足订单要求的能力及完成时间，由PMC主导评审。
4.现有检验、测试满足订单要求的能力，由品质部完成评审。
小结：订单评审主要围绕人、机、料、法、环、测展开评审，营销、财务初评、PMC主评、品质工程协评，对客户订单是否能生产、什么时间可交货做出判定。
二、订单评审的分类及评审形式
依据不同的产品类型可分为：简单评审、一般评审、特殊评审。
1.简单评审适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单。可直接由PMC部生管员在《客户订单汇总表》上回复交期即可，各种基本需求如是老客户则沿用，如是新客户则由营销部门做出评审；也可以采用电子邮件的形式进行评审，上了ERP的公司可设定栏位在系统内直接回复交期。如LX项目的一般塑胶件即是采用这种方法，需要限定回复交期的时间。
2.一般评审适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单。需要将第一大点中的内容制定出《订单评审表》，全部详细过一遍，可采用各部门表单传递评审及召集会议评审两种方式。
3.特殊评审适用于新产品、品质/技术发生过问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专案会议进行评审。
三、订单评审的误区
1.打钩、写“OK”
原因一：这很大程度是ISO遗留下来的问题，笔者也曾经历过，平时都没有做订单评审，全是上级领导一句话：“接，生产部加班加点把它赶出来！”到ISO审查时“临时抱佛脚”，“造”出一大堆《订单评审表》来，让相关部门打钩、写“OK”，ISO审查时美其名曰“证据”。
原因二：粗放式的管理所致。如笔者所在的FD项目组，变革前的《交期评审表上》多是写“OK”后签名，交货日期就写：30天、50天，当然交货是“疙疙瘩瘩”，能交就交，交不了就往后拖。变革后，禁止写“OK”，规范填写，交货日期必须写明何年何月何日，写错了要追究责任。在管理变革阶段性总结表彰大会上，业务部的数据显示如下：
日期 项目
07年10月-08年1月
08年2月-5月
备注
实际交货量
43
33
10天交货期交货量
3
11
10天交货期交货量所占比率
6.98%
33.33%
在管理变革阶段性总结表彰大会上，FD的总经理说：“公司的交货期在缩短，业务部的签单交期也在缩短。以前，我们的交期是需要30天，甚至更长的时间，很多时候我们业务人员与客户一切都谈好了就是因为交期让我们不得不放弃……今天这一切都慢慢的在到转变，今天我们的交期可以在一个星期，如果客户较急的话我们还可以做到更快的交货。”
2.订单评审越细越好。
不是所有的订单评审都是越细越好，越细时间就越长，不必要的评审会带来时间浪费，降低了效率。
3.重生产轻品质。
靠数量多来生存的时代早已过去，如果在产品生产完成后才发现品质不达标、客户验货通不过、返工甚至报废、出了货因品质问题被罚款，这样的例子不胜枚举，但有几例能在订单评审中发现，真正做到FMEA(潜有的失效模式及后果分析)。
附：案例——
10天前的上午，笔者所在的FD项目企业业务一部张经理对我说，订单评审大家都在“踢皮球” ，业务助理在找各部门评审订单时（附图纸）遇到了问题，找了工程部门，工程部门的人说要找PMC，PMC的人说你找采购员，采购员说把价格给财务部了，这不关她的事，你要找工程部、财务部。业务助理白跑了一圈后，只好上报张经理。
听完张经理的讲述后，我要他立即通知这些部门责任人开会，总经理也要参加。
在会议上我了解到，本次订单评审的不是ZD公司生产的机器，而是客户的额外需求一块压克力板，需要评审价格、生产方式（外购或自制）、交期。
工程部的理由是：价格有了，直接找PMC就能回复生产方式、交期；
PMC的理由是：这个零件看起来是外面买的，应找采购员，她们最清楚；
采购员的理由是：这个零件我都不认识，我怎么回复？
经过一个多小时的争论、疏导、询问，我还发现了另外两个问题：
1.采购部受不了财务部会计的多次“纠缠” ，凭自己的过往经验报了价给财务，财务加上销售政策后就报给了业务，业务已经报给客户。而财务、业务、总经理都还不知道。
2.外来的客户图纸没有受控。
会议达成如下共识：
1.解决问题是部门负责人的基本职责，再“踢皮球”，每次处罚20元，再犯加倍。
2.部门负责人对其它部门下属有教导正确做事方式的义务。
3.业务部只与工程部、PMC部、财务部发生直接评审关系。
4.财务部的价格评审、PMC部的交期评审均可通过采购部找供应商实现，财务部必须取得供应商的《报价单》。供应商报价不等于销售价格，供应商的交期不等于出货日期。
5.业务部在以后遇到类似情况时，先找工程确认图纸状况，给出标准。
6.本次评审工程部负主要责任，因之前未出现过，暂不追究责任，再有就处罚工程经理。
7.采购部不得擅自估价，估价要与会计说清楚，估价后果自行承担。
8.财务部监督不到位，没有正确依据胡乱报价。
9.财务部需采购部报价时可开《联络单》或发邮件。
10.业务部与客户沟通报价问题。
11.业务部做好会议记录交参会人员签收。